Les indices s’accumulent que la croissance aux États-Unis risque de passer par une période de mollesse prolongée. Le taux du chômage semble s’accrocher obstinément au dessus de la barre des 9%. Le stimulus économique de l’administration Obama a été juste suffisant pour endiguer la crise financière, mais pas assez pour propulser l’économie américaine dans un élan de création d’emplois stables, comme cela avait été le cas à la fin des années 30. Le chômage constitue le poids lourd qui freine la réanimation du secteur immobilier, et de la consommation. Le marché américain s’aligne maintenant vers un taux de croissance qui demeurera somme toute légèrement positif, mais sans le vrombissement auquel nous étions habitués. Ces dernières années la réponse des entreprises américaines a été de sauvegarder leur cash flow et profitabilité, en pliant vers le bas leurs structures de coûts et la main d’œuvre.
Nos entreprises canadiennes seront désappointées de voir un tel scénario se prolonger. D’une part les clients américains vont continuer d’exiger des baisses de prix, alors que les nouveaux compétiteurs des pays émergents s’acharneront à gagner leur espace dans le marché américain. Les marchés de niche sont soudainement devenus moins profitables qu’ils ne l’étaient avant la crise. Pour contrer des perspectives de croissance apparaissant plutôt stagnantes, la réflexion stratégique pourra à juste titre remplir ses lettres de noblesse et pointer vers de nouveaux chemins de croissance. Mais cette réponse sera-t-elle suffisante, si elle est agrafée de l’espérance de retourner un jour aux conditions antérieures du 20ème siècle et de maintenir les mêmes pratiques de gestion? Ou ne nous retrouvons-nous pas aujourd’hui à quelque point tournant, contemplant ainsi une opportunité de revitaliser nos habilités et compétences, de restaurer nos perspectives sur le monde, d’imaginer notre organisation du futur?
En fait si nous nous dirigeons vers une nouvelle normalité en affaires, c’est aussi une nouvelle forme de leadership qui cherchera tentativement à s’installer dans nos entreprises. Sous l’égide d’un leadership adapté aux conditions du 21ème siècle s’inscrivent cinq compétences en émergence. Elles font appel à de nouvelles connaissances, mais aussi à des formes d’instinct encore mal développées et comprises, mais non moins essentielles:
1) La maîtrise de l’international (global fluency)
Nous transportons malheureusement un angle mort sur l’évolution de la compétition globale. Nous ne voyons pas comment elle augmente ses forces dans des marchés périphériques, peu visibles du Canada. Comment de nouveaux modèles d’affaires compétitifs prennent forme et comment les meilleures opportunités dans les nouveaux marchés émergents sont capturées par les ‘early-movers’.
2) Une prédisposition à innover (predisposition to innovate)
Nous avons plutôt une prédisposition à préférer le statuquo et à demeurer égal. Nous savons bien que l’innovation est l’acte d’introduire de nouvelles idées et nouveaux produits dans les marchés. Malheureusement nous constatons que les entreprises ne savent pas vraiment comment différencier un processus d’innovation d’un processus de créativité, et comment le gérer à tous les jours. Pour beaucoup, l’innovation n’en est qu’à un stade de ‘branding’ dans leur organisation.
3) La capacité de prédire les besoins des clients (capability to predict customer needs)
Nous observons que les clients sont plus enclins à changer leurs habitudes et leurs exigences. La segmentation des marchés doit être étudiée et suivie de près, en isolant les mécanismes dynamiques derrière ces changements. Pour certains il est plus facile de continuer à comprendre les clients comme ils étaient il y a 15-20 ans, à la recherche de l’assurance d’être encore bien sûr de les saisir.
4) L’assemblage de la stratégie (strategy assembling)
Les analyses du type ‘SWOT’ ont la vie dure, nourries de l’espérance d’en tirer des insights. Les réflexions stratégiques exigent d’aller plus loin, d’avoir la capacité d’imaginer le futur et son organisation, et de rajuster le tracé en cours de route.
5) L’ajustement organisationnel (organisational tuning)
Restructurer son organisation est devenu trop souvent le paronyme à un programme de coupures de coûts. Rarement explore t’on comment modifier l’organisation pour mieux la faire fonctionner, pour diffuser le savoir-faire entre les employés et avec les clients.
A la base de ces 5 compétences, il faudra accepter que la seule logique ne sera plus suffisante pour comprendre comment le monde fonctionne, comment les clients pensent et pourront réagir à nos propositions commerciales. De nouveaux instincts, développés par la pratique et les compétences, s’inscriront comme leviers de succès. Pour avoir raison au 21ème siècle, il sera normal de se tromper et d’errer, mais il sera fondamental d’aller de l’avant.
André Du Sault
André J Haddad
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